Ata janë drejtues që i përkasin brezave të ndryshme. Filozofitë që ndjekin gjithashtu janë të ndryshme. Të përbashkët kanë ambicien për të ecur përpara
Nga Elona Bedalli
Në Shqipëri, menaxherët e lartë drejtues, në përgjithësi, kanë një moshë mesatare mbi 40 vjeç. Kjo shpjegohet veçanërisht me fillimet e iniciativës së biznesit pas viteve ‘90,
si dhe me faktin se shumica e kompanive janë të vogla e të mesme, pra biznese familjare që drejtohen kryesisht nga vetë pronarët.
Në udhëheqje, mosha është një kartë e rrezikshme, ndaj dhe bordet e korporatave i mëshojnë më shumë ndarjes energji vs urtësi.
Kështu ndodh edhe në rastin e Shqipërisë. Menaxherët e vjetër, ata që janë mbi 50 vjeç, pranojnë se është koha t’ua lënë stafetën të rinjve, por me kushtin që të jenë bashkëpunëtorë në “hije”.
Drejtuesi me përvojë të gjatë mund të ndihmojë kompaninë në parandalimin e përsëritjes së gabimeve.
Nga ana e tyre, të rinjtë përkrahin stilin e menaxhimit anglo-sakson, por ndjejnë rrezikun e përshtatjes së tepruar me rregullat lokale, që shpeshherë çojnë në praktika të gabuara ose të padrejta,
që edhe pse janë të rrënjosura thellë në mentalitetin e operatorëve të tregut, duhen luftuar.
Ekspertët e rekrutimit thonë se, nëse një kompani do të preferojë kontingjentin e personave të sprovuar, atëherë ka marrë përsipër të minimizojë rreziqet,
pasi ky është një njeri që ka dhënë prova në menaxhim. E këtu nuk bëhet fjalë vetëm për pjekuri moshe, por edhe menaxheriale.
Sipas tyre, të drejtuarit është më shumë çështje autoriteti se sa moshe, në aspektin e vizionit, aftësisë për të organizuar dhe për të deleguar.
Një mendje e hapur, e drejtuar nga vizioni, është shumë herë më e rëndësishme se numrat që i bashkëngjiten formës fizike të një personi.
Në tregun shqiptar, sipas ekspertëve, tendenca po shkon gjithmonë e më shumë drejt përfshirjes së menaxherëve të rinj,
kjo edhe si nevojë e tregut dhe sfidave të përballjes me të. Aspekt pozitiv është se një pjesë e drejtuesve/pronarëve të vjetër kanë tendencë të përgatisin fëmijët e tyre,
që më pas t’ua lënë stafetën e biznesit, qoftë me shkollim apo me eksperiencë konkrete. Ajo që është më e rëndësishme ka të bëjë me faktin se drejtuesit,
çfarëdolloj moshe që të kenë, do të duhet të dëgjojnë herë pas here lajme të këqija dhe përsëri duhet të shohin dritë në fund të tunelit.
Modeli im i “murit me tulla”
Emri: Hajredin
Mbiemri: Fratari
Kompania: “Fratari Construction”
Pozicioni: President
Mosha: 69 vjeç
Profesioni do ta ndihmonte të bëhej sipërmarrës i suksesshëm në fushën e ndërtimit. Hajredin Fratati, pas rreth dy dekadave në botën e biznesit,
thotë se ka bërë zgjedhjen e duhur dhe se nuk është në planet e tij që të dalë në pension.
Me një personel të vogël, që kryesisht ishin njerëz të afërt të familjes, ai themeloi “Fratati Construcion”, që në atë kohë (rreth viteve ‘90) do të ishte kompania e parë në fushën e ndërtimit.
Kompania për të shihej dhe vlerësohej si një familje, sikundër ndodh edhe sot që numri i punonjësve është më i madh.
“Që në fillim, kur po ndërtoja pallatin ku sot kemi zyrat, i inkurajoja punonjësit e mi që të dilnin e të punonin për llogari të tyre, të bëheshin të pavarur, pasi tregu kishte uri për ndërtime.
Krejt e ndryshme është sot situata, ku industria gjendet në vështirësi, për shkak të mbingopjes së tregut. Shumë prej kolegëve të mi sot gjendet në një situatë të tillë”, thotë z. Fratari.
Ai e cilëson veten si një drejtues që është përpjekur të jetë sa më liberal dhe i drejtë, por asnjëherë i gatshëm për të bërë kompromise. “Gjithmonë jam përpjekur që të siguroj punë të qëndrueshme për kompaninë dhe punonjësit.
Nuk më pëlqen rreziku. Aktualisht jam duke ndërtuar në zonën e Kasharit, por edhe pse tregu është në vështirësi, e di që do të realizoj planet e mia. Përpiqem t’i përshtatem gjithmonë kërkesave që ka tregu.
Për shembull, sot kategoria potenciale blerëse janë çiftet e reja. Në këtë mënyrë, apartamentet duhet t’i përshtaten kërkesave të tyre, të kenë një çmim të lirë, por të jenë edhe me cilësi.
Ka edhe një përpjekje nga bankat për të rritur kreditimin, që vjen kryesisht nga ulja e normës së interesave që ndërmori Banka e Shqipërisë. Pra janë lëvizje që duhen shfrytëzuar”, thotë z. Fratari.
E duket se Hajredin Fratati është nga ata biznesmenë që nuk ngurron të kapë çastin. Kjo ndodhi edhe në vitin 2001, kur ai vendosi të hyjë edhe në tregun italian të ndërtimit.
“Në vitin 1997 familja ime u largua për të jetuar në Romë, Itali. Duke qenë se më duhej të shkoja shpesh, mendova të ngre një kantier të vogël ndërtimi në Merino afër Romës, zonë në të cilën nuk ndërtohej që prej 20 vitesh.
Më pas shembullin tim e ndoqën edhe ndërtues italianë. Por tani kam vendosur ta mbyll. Vetëm pak ditë më parë realizova shitjen e fundit”, thotë ai.
Për të konkurrenca nuk është parë asnjëherë si diçka shqetësuese, por si një mënyrë për të gjetur hapësira të reja në treg. Tregon se një nga pikat e forta të tij është se “di të gjej treg”, por nuk di të menaxhojë shitjet.
“Unë kam studiuar për inxhinieri ndërtimi dhe kam punuar gjithmonë në zbatim, por menaxhimi nuk është pika ime e fortë. Kjo është arsyeja se përse doja që djali të ndiqte profilin ekonomik.
Të rinjtë janë më të aftë në aspektin menaxherial. Kur unë shoqëroj një klient për të blerë një apartament, i tregoj projektin, çmimin dhe aspekte teknike, ndërsa të rinjtë këtyre elementëve i shtojnë edhe perspektivën, këndvështrime të reja etj.”,
tregon Hajredin Fratari. Pamja e tij prej një drejtuesi babaxhan të lë të kuptosh se ai nuk është shembulli tipik autoritar i drejtimit, edhe pse siç tregon në fillim, zgjidhte që të bënte gjithçka vetë.
Megjithatë pranon se brezi i tij e ka të vështirë që të heqë dorë nga “pushteti” madje ka nga ata që kapen fort me thonj për të mos e humbur. “Me punonjësit mundohem të jem liberal.
Nuk kam vendosur kurrë orare në punë, për mua është më shumë e rëndësishme që ata të realizojnë detyrat që kanë”.
Për Hajredin Fratarin, kjo është gjithmonë ajo që ka dashur të bëjë, edhe pse nuk kanë munguar edhe rastet kur ka guxuar të ndryshojë, por fatkeqësisht nuk kanë realizuar të suksesshme.
Tregon se në jetën e tij numëron dy raste kur ka dështuar, ndaj dhe nuk guxon më të bëjë diçka tjetër, veç asaj që di të bëjë më mirë. “Fitimet e mëdha nuk janë për mua, thotë ai.
Modeli im i drejtimit është ai i murit që ndërtohet me tulla. Për të ndërtuar një mur të fortë dhe të qëndrueshëm duhet që tullat të vendosen një nga një.
Ky është parimi që unë kam ndjekur deri më sot, në 365 ditë të vitit”. Ndërsa është i qetë se atë që ka ndërtuar shumë shpejt do t’ia lërë në dorë të birit.
Natyrisht që ai do të vazhdojë t’i qëndrojë në krah për të mbuluar aspektet teknike të ndërtimit, sepse dalja në pension nuk është në planet e Hajredin Fratarit.
Dëshiroj të eksploroj
Emri: Eda
Mbiemri: Leka
Kompania: Qafshtama EHW GROUP
Pozicioni: Administratore
Mosha: 28 vjeçe
Ajo është vajza e presidentit (Luan Leka) të një prej kompanive më të rëndësishme në tregun e përpunimit të mishit dhe prodhimit të sallameve (EHW),
por nuk është rasti i fëmijës që ecën në hijen e prindit. Eda Leka, që prej tre vjetësh është në krye të kompanisë “Qafshtama” dhe, edhe pse në moshë të re, rezulton të jetë po aq e suksesshme sa i ati.
Kjo konfirmohet nga fakti se herët asaj i është besuar të drejtojë sektorë kyç. Nuk ishte aspak rastësi që ajo mori edukim perëndimor në sektorin e konsulencës financiare, njohuri të cilat i vuri menjëherë në zbatim.
“Çdo eksperiencë profesionale është e dobishme, pasi modelet e menaxhimit operativ dhe financiar në linja të përgjithshme janë të zbatueshme në çdo format kompanie, kryesisht për ato private.
Pastaj natyrisht ka nuanca dhe aspekte të caktuara të këtyre modeleve, që i përshtaten më mirë një realiteti profesional ose tjetrit”, thotë Eda Leka.
Eksperiencën e marrë jashtë vendit e vlerëson si të dobishme,
së pari për të observuar organizimin dhe funksionimin e kompanive në një kontekst të ndryshëm nga ai i tregut shqiptar e së dyti në zgjerimin e njohurive mbi disa mekanizma të menaxhimit,
që pjesërisht janë aplikuar dhe gjatë përvojës në kompaninë prodhuese të ujit “EHW Qafshtama”.
“Firmat prodhuese në raport me ato të shërbimeve kanë specifikat e tyre, prandaj gjatë tre viteve të fundit kam përvetësuar edhe shumë elementë menaxhimi,
që i përkasin këtij realiteti që sot më mundësojnë drejtimin e një kompanie të rëndësishme, të sektorit të ujit të paketuar në tregun shqiptar.
Në këtë optikë, kompania prodhuese EHW, me eksperiencën e saj 20-vjeçare në treg dhe me pozicionin e liderit, ka shërbyer gjithashtu si një model tejet pozitiv në shumë aspekte” thotë znj. Leka.
Për të, eksperienca profesionale më e rëndësishme deri sot mbetet ajo që është duke zhvilluar, drejtimi i “EHW Qafshtama”. Arsyet kryesore janë dy. Është përvoja e saj më e gjatë profesionale dhe më formuesja.
“Pozicioni që mbuloj në këtë kompani ndërthur dhe shumë përgjegjësi në bazë ditore që natyrisht përkthehen në përvojë të pasuruar, më shumë në këndvështrim retrospektiv.
Ndërkohë, eksperiencat e zhvilluara përpara dhe për më gjatë pas mbarimit të studimeve universitare, kanë qenë të dobishme në hapjen e një dritareje në botën e punës.
Për të kuptuar dinamikat e saj, shumë të ndryshme nga bota akademike dhe në formimin e një ideje mbi instrumentet e përdorur në zhvillimin e mbarëvajtjen e kompanive, ose të disa sektorëve specifikë të tyre në botën perëndimore.
Nga ana tjetër, duke qenë eksperienca të nivelit të specialistit ‘Junior’, mund të them me bindje se eksperienca ‘Senior’ në ‘Qafshtama’ është më e vlefshme profesionalisht”, thotë ajo.
Eda Leka i përket brezit të ri të drejtuesve. Në Shqipëri të rinjtë që mbajnë pozicione të larta menaxheriale janë të pakët.
Në opinionin e saj, ky është një brez që është ende në formim, kjo pasi ekonomia kapitaliste ka qenë e pranishme në Shqipëri për pak kohë, për të mundësuar një tranzicion të plotë brezash të drejtuesve në kompanitë shqiptare.
Një drejtues i ri i suksesshëm duhet të jetë në gjendje të zbatojë një model perëndimor menaxhimi, në një realitet lokal siç është Shqipëria, duke iu nënshtruar pjesërisht rregullave të këtij realiteti.
“Ndërthurja e këtyre dy elementëve nuk është e lehtë, veçanërisht nëse flasim për individë, që kanë marrë një formim perëndimor. Nuk është e lehtë të bëhen kompromise,
ndaj dhe preferojnë të zbatojnë një metodologji të caktuar në çdo aktivitet. Kjo është pozitive, por nuk mjafton, pasi duhet të kombinohet me një dozë të caktuar fleksibiliteti dhe aftësie për t’u përshtatur apo për të zbatuar shpejt një ndryshim në situata të caktuara, siç e kërkon tregu lokal. Në anën tjetër, qëndron rreziku i përshtatjes së tepruar me rregullat lokale, që shpeshherë çojnë në praktika të gabuara ose të padrejta, që edhe pse janë të rrënjosura thellë në mentalitetin e operatorëve të tregut, duhen luftuar.
Kjo ka ndodhur me një pjesë të drejtuesve të rinj në tregun shqiptar, për mendimin tim, por natyrisht varet gjithmonë nga cilësia e formimit të drejtuesit. Mendoj se e ardhmja, gjithsesi është premtuese,
pasi pjesa më e madhe e drejtuesve të rinj që janë në formim e sipër, janë gjithmonë e më të ekspozuar ndaj kulturës dhe modeleve perëndimore. Ata kultivojnë një lloj idealizmi principesh që është pozitiv për zhvillimin.
Për më tepër, në kushtet e krizës ekonomike botërore, Shqipëria do të mund të bëhet më tërheqëse për një pjesë gjithnjë e më të kualifikuar, të kontingjentit shqiptar të formuar jashtë vendit”, thotë drejtuesja e “EHW Qafshtama”.
Eda Leka thotë se i përket kategorisë së drejtuesve, që favorizojnë pjesëmarrjen aktive të punonjësve, në jetën e ndërmarrjes, që nxisin mendimin e lirë dhe pozitiv. Pohon pa keqardhje se në tregun shqiptar,
ky qëndrim nuk haset shpesh, ndoshta sepse kandidatët gjatë formimit akademik dhe profesional janë ndeshur rëndom me modele autokratike dhe kjo ka ndikuar negativisht në qëndrimin ndaj punës, për një pjesë të tyre.
Tiparet që vlerëson më shumë te një punonjës janë ndershmëria dhe dedikimi. Nga ana tjetër, vlerëson një personalitet të mirëformuar, me doza të mira mendimi racional, me aftësi analitike, që ka fleksibilitet
dhe që aftësitë komunikuese i përdor gjithmonë në mënyrë të logjikshme, sipas situatave të caktuara. Tregun e punës në Shqipëri e cilëson ende tejet të varfër. Këtë e lidh kryesisht me cilësinë e formimit akademik,
e cila në vetvete varet pjesërisht nga zhvillimi i ekonomisë.
“Jemi përballë një gjysmë rrethi vicioz që, për t’u kapërcyer kërkon marrjen e disa vendimeve radikale të lidhura kryesisht me sistemin arsimor dhe nga ana tjetër,
një sërë masash legjislative për t’i dhënë një shtysë ekonomisë dhe krijimit të kompanive të dimensioneve të mesme/të mëdha me kërkesa, për një staf gjithmonë e më të kualifikuar” thotë znj. Leka.
Në kompanitë e grupit, EHW dhe “Qafshtama”, sistemi menaxherial është fleksibël. Koha e reagimit është e shkurtër, pasi struktura nuk është shumë hierarkike.
Punonjësit vlerësohen në bazë ditore, pasi ndërveprimi është i madh në të gjitha nivelet. “Një kandidat i vlefshëm nuk kalon lehtë. Ai shpërblehet në bazë të një pakete të caktuar ose me lëvizje në pozicion,
sipas skemës kohore të pjesëmarrjes në jetën e ndërmarrjes. Shpesh, hapat mund të përshpejtohen, në varësi të cilësive dhe performancës”, thotë ajo.
Në mënyrën e drejtimit, thotë se ka mjaft hapësira përmirësimi, pasi gjatë raportit me njerëzit dhe nga përballja me situata të ndryshme gjithmonë mësohet diçka e re. Kjo ndodh çdo ditë.
Ndonjëherë, thotë ajo, eksperienca të bën të mësosh edhe gjëra të pakëndshme, por është shumë e rëndësishme për drejtuesin që të nxjerrë mësime preh tyre.
“Gjithmonë ka shumë për të mësuar dhe përmirësuar në modelin drejtues nëse ushtrohet vetëkriticizmi i duhur, duke filluar që nga modeli i planifikimit, supervizimit,
realizimit të vendimmarrjes sa më efikase në përputhje me kërkesat e tregut, deri te raporti me punonjësit në përcaktimin e nivelit të duhur të marrëdhënieve ndërpersonale
apo skemat e vlerësimit dhe zvogëlimit të rotacionit në grupin e punonjësve të vlefshëm etj.”.
Një nga shtyllat kryesore ku është mbështetur qëndrueshmëria e grupit EHW është marketingu, pasi është parë si i rëndësishëm në kushtet e një tregu të lirë konkurrencial.
Vlerësohet si e vetmja mënyrë për t’i komunikuar konsumatorit të fundit cilësinë dhe karakteristikat e asaj që po i ofrohet në raport me ofertat e tjera në treg.
Në një sektor si ai i ujit, ku diferencimi i produktit në treg është jetik, komunikimi i marketingut merr më shumë vlerë.
Në rastin e EHW-së është i rëndësishëm për të mbajtur të gjallë tek konsumatori perceptimin e imazhit të kompanisë të shoqëruar me cilësinë, kundrejt mundësisë për të testuar çdo ditë vërtetësinë e tij gjatë konsumit të produkteve.
Natyrisht, shpenzimet e marketingut duhet të ruajnë një raport të caktuar me përmasat e kompanive, kryesisht me të ardhurat, në varësi të fazave të jetës ku ndodhet.
Në rastin e “‘Qafshtamës’, ky raport ka qenë i lartë, pasi kompania ishte dhe është në fazën e rritjes në treg, por që ka shërbyer në komunikimin e vlerave të produktit konsumatorit dhe identifikimin e markës.
Investimi në marketing është përkthyer në rritje të vazhdueshme të kompanisë dhe ripozicionim të mirë në tregun shqiptar, krahasuar me pak vite më parë.
Eda Leka thotë se pëlqen deri-diku të eksperimentojë, por gjithmonë në ato kufij ku nuk cenohet dedikimi ndaj detyrës dhe përgjegjësive që ka marrë përsipër që tre vjet më parë.
Cikli i zhvillimit të “EHW Qafshtamës” është në hapat e para dhe asaj i pëlqen ideja e rritjes bashkë me të. Ka akoma shumë hapësira zhvillimi dhe ajo i ka vënë vetes qëllim që t’i eksplorojë të gjitha,
duke u zhvilluar paralelisht edhe profesionalisht. Kjo është për të sfida primare, afatshkurtër dhe afatmesëm.
I orientuar nga ekzekutimi
Emri: Luan
Mbiemri: Saliaj
Kompania: “ManeTCI”
Pozicioni: Drejtor ekzekutiv
Mosha: 36 vjeç
Samir Mane, presidenti i “Balfin Group”, zgjodhi të kishte në krye të një prej kompanive më të rëndësishme në industrinë e ndërtimit, (“ManeTCI”), një menaxher të ri.
Drejtuesi 36-vjeçar, Luan Saliaj, ndihet krenar, teksa është pjesë e kompanisë që ka.
Qendra të rëndësishme rezidenciale, industriale dhe tregtare në Shqipëri. “Tirana East Gate” (TEG) është vepra më e re që mban firmën e kësaj kompanie, që u hap në nëntor të vitit të kaluar.
“TEG është qendra më e veçantë dhe funksionale në Shqipëri dhe rajon. Me ndërthurje të veçantë të aspektit arkitektonik, grafik, ndriçimit dhe gjelbërimit. ‘Rolling Hills’,
kompleksi rezidencial me 118 vila, i pari i këtij formati dhe dimensioni në Shqipëri. Është kompleksi që i jep mundësi komunitetit të kenë shtëpi në një oaz të qetë dhe çlodhës, për ta bërë jetesën sa më autentike.
Ndërtimi është drejt përfundimit. ‘Qendra Tregtare Univers’ (QTU) është e para qendër tregtare e ndërtuar në Shqipëri. Natyrisht pa harruar edhe pallatet rezidenciale ‘Ambasador 1’, ‘Ambasador 2’ dhe ‘Ambasador 3’,
që kanë të ndërthurur në mënyrë profesionale arkitekturën, fasadën dhe rifiniturat. Janë ndërtime të realizuara nga “ManeTCI”. Këto projekte, idetë, ekipi dhe cilësia janë çelësi i këtij suksesi”, thotë z. Saliaj.
Në strategjinë e tij të ndërtimit, shumë i rëndësishëm është ekipi, për të cilin kujdeset që të përmirësohet vazhdimisht. Për të arritur këtë, çdo takim e përdor për të vlerësuar, instruktuar dhe për të ndërtuar tek ata vetëbesimin.
“Krijoj besim mbi bazën e sinqeritetit, transparencës. Tregoj kujdes që stafi jo vetëm ta shikojë vizionin e kompanisë, por dhe ta jetojë atë. Këto janë themelet ku bazohet modeli im i drejtimit”, thotë ai.
Luan Saliaj tregon se nga fjalori i kompanisë është hequr termi “menaxher”. Të menaxhosh pak, për të do të thotë të menaxhosh më mirë.
Duke menaxhuar pak, udhëheqësit kanë më tepër kohë të mendojnë për ide të mëdha dhe të jenë më kreativë, për t’iu përkushtuar më tepër mundësive dhe strategjive.
“Modeli opozitë, ‘urdhëro dhe kontrollo’, ka lindur si nevojë pas Luftës së Dytë Botërore dhe nuk është më i përshtatshëm dhe i suksesshëm në ditët tona.
Punonjësit nuk kanë nevojë për supervizion dhe kontroll konstant. Nëse lihen të bëjnë punën e tyre, do të shikojmë që rezultatet e tyre do të jenë befasuese”,
thotë drejtori ekzekutiv i “ManeTCI”. Dhe për kompaninë që ai drejton, rezultatet pozitive nuk kanë munguar. Idetë e veçanta dhe planet e suksesshme për realizimin e tyre vlerësohen si shtyllat kryesore.
Pas këtyre planeve qëndron gjithmonë një staf që duhet të motivohet. Luan Saliaj thotë se te “ManeTCI” zbatohen disa parime që e mbajnë stafin të motivuar për të qenë skuadër.
“Dëgjo zërin e atyre që bëjnë punën. Jepu mundësi që të bëjnë sugjerime, ballë për ballë edhe me eprorët e tyre. Përfshiji në vendimmarrje, lëri të marrin vendime edhe ata që janë pranë procesit,
të gjykojnë ata se çfarë dhe si duhet bërë më mirë puna e tyre dhe të mos iu thuhet/diktohet si duhet ta bëjnë. Tregohu i hapur, i sinqertë. Trajtoji me respekt, duke iu treguar që ti e kupton që ata kanë bërë diçka të rëndësishme për kompaninë dhe veten.
Rrënjos besim dhe vlerësim tek ata. Promovoji. Vlerëso idetë më të mira. Festo çdo arritje”.
Një nga politikat e drejtimit që ndjek në drejtimin e kompanisë ka të bëjë edhe me organizimin mujor të sesioneve të ndryshme, ku pjesëtarët e stafit ndajnë eksperiencat dhe njohuritë midis tyre.
Sistematikisht në faza të ndryshme të zbatimit, të projekteve, organizohen “workshop”-e me kontraktorë/furnitorë lokalë dhe të huaj. Në bazë të nevojave të stafit, organizohen trajnime brenda dhe jashtë vendit.
Luan Saliaj tregon se është modeli i drejtuesit që është i orientuar nga ekzekutimi dhe rezultati. “Ekzekutimi është gjithçka. Është detyra kryesore e një lideri në biznes. Parimi im ‘get the things done’ (‘bëji gjërat’)
dhe jo ‘do the right things’ (bëj gjërat e duhura). Mbështetem te skuadra për të arritur rezultate. Ana e dobët? Në momente të caktuara me ngarkesë, familjes dhe shëndetit nuk i përkushtoj vëmendjen e duhur”.
E si një drejtues i hapur, ai e vlerëson delegimin e kompetencave si çelësin kyç. Thotë se nëse nuk delegon, qëndron më pranë dështimit sesa suksesit në realizimin e vizionit dhe objektivave.
“Praktika, eksperienca dhe mundësitë që të jepen, janë faktorë vendimtarë, që përcaktojnë stilin e drejtimit. Aty ku njohuritë kombinohen me praktikën, rezultati është pozitiv.
Për fat të mirë, të dyja nuk më kanë munguar dhe më kanë ndihmuar shumë. Mënyra si organizon punën, influencon në përshtatjen me teknologjitë e reja. Raporti 40% në zyrë dhe 60% në front,
më ka bërë të jem më pranë proceseve dhe më i azhurnuar me gjithë teknologjitë e reja në industrinë ku ‘ManeTCI’ operon”, thotë z. Saliaj.
Por, në një kohë krize, edhe pse një periudhë kalimtare është e rëndësishme të bëhet kujdes. Sipas tij, të mirat e punës së tanishme do të vijnë në një fazë të afërt.
“Për këtë situatë duhet krijuar me kujdes një plan i suksesshëm dhe afatgjatë. Nuk duhet t’i dorëzohemi realitet. Përveç rrezikut, kriza të ofron hapësira dhe mundësi.
Duhet ta shikojmë realitetin siç është dhe paralelisht duhet të analizojmë, të studiojmë dhe të krijojmë një plan të suksesshëm”.
Këtë ai e ka mësuar nga përvoja e tij. Pasi siç thotë edhe vetë, vetëm me punë dhe me skuadër mund të arrish suksesin.
Ambicia e tij është ta bëjë “ManeTCI” kompaninë më konkurruese në tregun shqiptar dhe një “makineri prodhimi” drejtuesish dhe profesionistësh.
Këshilla e tij: çdo ditë pune, çdo drejtues duhet ta konsiderojë dhe ta jetojë si ditën e parë. Të synojë që çdo pjesëtar të pranojë dhe të jetojë me vizionin dhe vlerat e kompanisë.
Të mos përdorë titullin për të urdhëruar dhe kontrolluar, por me veprimet dhe rezultatet e tij t’i bëjë të tjerët që ta pranojnë për udhëheqës.
Kur ia nis gjithmonë nga e para
Emri: Laura
Mbiemri: Qorlaze
Kompania: “Avanntive Consulting”
Pozicioni: Pronare
Mosha: 45 vjeçe
Telekomunikacioni do të ishte fusha e parë me të cilën do të përballej pasi kishte dalë nga bankat e shkollës. Laura Qorlaze, pas disa vitesh përvojë në kompani të ndryshme,
kryesisht të huaja, drejton studion e saj të konsulencës fiskale,financiare dhe kontabilitetit “Avanntive Consulting”. Që në fillim, shkallët e karrierës do t’i ngjiste shpejt.
Gjashtë vjet pasi kishte nisur të punonte në Post-Telegraf-Telekomunikacion (sot “Albtelecom”) do të emërohej si zëvendësdrejtoreshë e përgjithshme.
Në këtë pozicion, mbulonte aspektin financiar dhe detyra ia donte që të përballej me një sërë sfidash, siç ishte edhe masterplani.
“Ishte periudha kur ndryshoi gjithçka, u futën sisteme e teknologji të reja. U përballa jo vetëm me sfida teknologjike, por edhe të aspektit kulturor, të njohurive.
M’u desh të ballafaqohesha me ekspertë dhe shoqëri të huaj, nënkontraktorë. E gjithë kjo ndikoi pozitivisht në karrierën time, pasi m’u krijua një bazë e fortë që e shfrytëzoj edhe sot e kësaj dite”, kujton Laura.
Angazhimi në pozicionin drejtues e mbajti disi të shkëputur nga profesioni i saj, që thotë se e ka dashur gjithmonë, e që kishte të bënte me financën. Kishte trokitur momenti për t’iu rikthyer shifrave, zgjidhjeve kontabël.
Në vitin ‘96, në atë kohë kompania që njihej me emrin “Big six” (tani KPMG) ofronte shërbime në fushën financiare dhe audituese, nuk vonoi t’i ofronte postin e menaxheres.
Bëhej fjalë për një zyrë të re që sapo ishte ngritur dhe ku iu dha përsëri mundësia të merrej me aspektin auditues dhe analiza financiare.
“Duke punuar me këtë kompani m’u dha mundësia që të shkoja në shtete të tjera, si në Brazil ku qëndrova dy vjet dhe në Ukrainë për tre vjet.
Kjo eksperiencë më shërbeu jo vetëm si një shkollë e dytë, por ishte maksimumi i asaj që mund të dëshirohej. Kur shkova në një vend të madh si Brazili, thashë me vete se për çfarë më duan mua këtu, përse kanë nevojë për mua.
Ishte impakti i parë, por që më pas u kalua. Natyrisht ndeshesh me kultura të ndryshme, me një nivel tjetër jetese, por ajo që mund të them është se nuk ka shumë ndryshim në mënyrën e të bërit biznes”, thotë znj. Qorlaze.
Teksa sjell ndër mend këto eksperienca thotë se bizneset shqiptare kanë avancuar në mënyrën e të bërit biznes, kanë më shumë kurajë, janë më të guximshëm, pasi marrin përsipër më shumë rrezik për shkak edhe të pasigurive.
“Ajo që mora nga Brazili dhe Ukraina ishte gama e gjerë e produkteve dhe shërbimeve që ofronim aty. Aty m’u desh të bëja gjëra që nuk i kisha bërë më parë dhe nga ana profesionale kjo ishte një plotësim i tejskajshëm”, thotë ajo.
Nga Ukraina u kthye në vitin 2004. Në atë kohë kompania “Pricewaterhouse Coopers” do t’i besonte hapjen e zyrës në Shqipëri.
“Në zyrë isha vetëm unë. Kthehesha me shumë entuziazëm, me shumë ide, se do t’i bëja gjërat ashtu siç doja unë. Sfida ishte e madhe, pasi më duhej ta nisja gjithçka nga e para në një treg që ishte i konsoliduar,
ku kishte mjaft kompani që e ofronin si shërbim prej disa vjetësh. Kur e di qartë se ku do të arrish, atëherë edhe puna është më e lehtë,
qartësia e mendimit ndihmon shumë, pjesa tjetër ka të bëjë me strategjinë që krijon, nuk duhet harruar se ka edhe faktorë të tjerë të jashtëm që ndikojnë në realizimin.
Për 6 vjet punova për këtë kompani, që sot numëron rreth 35 punonjës. Hapëm edhe degë në Kosovë dhe sot aty punojnë rreth 8 persona. Edhe ajo në rrugën e konsolidimit”,
tregon drejtuesja e zyrës së konsulencës “Avanntive Consulting”. Teksa kthehet pas në kohë thotë se i jep kënaqësi fakti që ka arritur të bëjë shumë gjëra.
Veten e karakterizon si një drejtuese që e menaxhon biznesin, stafin dhe klientin me sinqeritet dhe profesionalizëm. Për të tjerët, thotë se dallojnë tek ajo dy aspekte të karakterit, autoritetin dhe anën miqësore.
“Te cilësia, koha, profesionalizmi dhe serioziteti, unë aty nuk jam tolerante. Kam zero tolerancë dhe kjo vlen edhe për veten.
Në punën tonë këshillat jepen në letër, por edhe në formë verbale, por, pas tyre fshihet një rrezik i madh, sepse ka të bëjë me besimin. Klienti na beson dhe kjo e bën profesionin të përgjegjshëm.
Një këshillë e dhënë në mënyrë të papërgjegjshme mund të shkaktojë pakënaqësi dhe humbje të mëdha financiare”.
Gjeneratën e menaxherëve ku ajo bën pjesë e cilëson si brezin e fundit me fat, pasi ishte shumë afër ndryshimit dhe nuk ishte shumë vonë për ta kapur, ndërsa ata përpara saj e kanë pasur më të vështirë për ta gjetur veten.
“Janë të rrallë menaxherët që janë të hapur ndaj ndryshimeve sidomos në mënyrën se si e menaxhojnë një biznes dhe nga ana financiare. Edhe pse e njohin se sa rëndësi ka financa, sërish kur është fjala për të bërë diçka ekstra për konsolidimin e tij, tërhiqen.
E nëse ajo shoqërohet me kosto, stepja është më e madhe. Kjo vjen nga ajo që ata nuk e dinë plotësisht rëndësinë e departamentit të financës që tek e fundit, është një vlerë, një raportim i saktë, është një vlerë e shtuar”, thotë znj. Qorlaze.
Gjithmonë ka pasur fatin, por deri-diku ka qenë edhe zgjedhja e saj që t’i nisë gjërat nga e para. “Gjithmonë me staf të ri që ka pasur nevojë të trajnohet. Masa e delegimit të përgjegjësisë në këtë rast ka qenë paksa e kufizuar.
Në profesionin tonë, profesionalizmi është i rëndësishëm ndaj asnjëherë nuk ndodh që puna e përfunduar nga stafi t’i shkojë klientit si produkt i përfunduar. Dikush e përgatit e dikush e kontrollon.
Ndaj masa e përgjegjësive rritet së bashku me eksperiencën. Motivimin e kam si një nga gjërat më prioritare. Pyetjen që u bëj gjithmonë atyre që intervistoj është nëse e duan këtë profesion.
Unë i inkurajoj që të marrin pjesë në testime që bëhen për marrjen e licencave profesionale.
Shkolla nuk të jep të gjitha zgjidhet për problemet që do të hasen në punë, por të jep mjetet e punës. Shkolla të mëson me disiplinë. Një nga gjërat që shikoj kur rekrutoj janë edhe rezultatet e shkollës, ndërkohë që iu bëj edhe një testim profesional.
I shoh notat që të kuptoj se sa të disiplinuar kanë qenë. Përpiqem të marr nga burime të ndryshme informacion për përgjegjshmërinë, seriozitetin dhe njohuritë”.
Këshilla e saj për menaxherët e rinj është se duhet ta duan profesionin për të cilët po studiojnë, në të kundërt duhet të ndryshojnë formim, të marrin njohuri që t’u shërbejnë dhe t’i marrin gjërat me seriozitet.