- Disa drejtues biznesi duan një rikthim në jetën e zyrës, ndërsa punonjësit kërkojnë më shumë elasticitet.
- Më poshtë, Tsedal Neeley ofron 3 këshilla kryesore se si udhëheqësit mund të përgatisin planet e tyre afatgjata për punën hibride.
Pandemia e COVID-19 e bëri punën në distancë më shumë një normë sesa një rast përjashtimor, ndërsa tani shumë kompani kanë vështirësi në përpjekjet e tyre për të hartuar një plan hibrid se si menaxherët ashtu edhe punonjësit të mund të mbeten të kënaqur në afatgjatë.
Me shtimin e politikave të kthimit në punë, kjo është “një periudhë e brishtë” në të cilën drejtuesit e bizneseve mund të ndihen të tunduar për t’u rikthyer në status quo-në e vjetër të jetës në zyrë, por mund të jetë gabim që të imponohet një mentalitet si ai i para pandemisë, në një realitet post-pandemik, thotë profesorja e Shkollës së Biznesit të Harvardit (HBS), Tsedal Neeley. Ajo ka studiuar punën në distancë, atë virtuale dhe globale për më shumë se dy dekada.
“Ne jemi në një moment të historisë së punës ku natyra e punës, siç jemi mësuar normalisht, është shkatërruar, pavarësisht nëse na pëlqen kjo gjë apo jo” – thotë Neeley, autore e Revolucionit të Punës në distancë: Të arrish suksesin nga kudo. “Gjithçka ose asgjë nuk është e lehtë, kur të gjithë janë në zyrë ose të gjithë janë në distancë. Por me punën hibride, ka një ndërthurje midis zyrës dhe distancës. Ne kemi hyrë në një zonë gri në të cilën njerëzit pyesin: ‘Si do të duket e përhershmja?’ Është komode të mendojmë për mjedisin tonë të punës në distancë si diҫka e përkohshme; është shumë më e vështirë të mendosh se si duhet të jetë në afatgjatë dhe si të bëjmë atë që duhet”.
Një gjë është e sigurt. Shumica e punonjësve po kërkojnë një ndryshim të përhershëm në oraret e tyre. Një studim i fundit i HBS Online zbuloi se më shumë se 80 për qind e punonjësve preferojnë të punojnë nga shtëpia të paktën një pjesë të javës së tyre. Dhe një studim i fundit i McKinsey zbuloi se 90 për qind e kompanive janë të gatshme t’u ofrojnë atyre plane për vende pune hibride.
“Duhet të keni besim se ata janë mjaftueshëm inteligjentë dhe me qëllimin e mirë për ta bërë punën.”
Por sa elastike duhet të jenë kompanitë? Kjo është një pyetje me të cilën po përballen shumë drejtues biznesesh, ndërsa përpiqen të balancojnë nevojat e biznesit me preferencat e punonjësve të tyre. Duke zbatuar mësimet e mbledhura nga studime prej dekadash, së bashku me realitetin e përbashkët të miliona punonjësve gjatë muajve të fundit, Neeley thotë se menaxherët duhet të mbajnë parasysh tre gjëra ndërsa zhvillojnë plane afatgjata për punën hibride.
- Besoni në autonominë e punonjësve
Ndërsa punojnë nga shtëpia, punonjësit kanë përjetuar një ndjenjë të paprecedentë autonomie, duke hartuar orare që shpesh ndryshojnë nga ato tipike nga ora 9:00 deri në 5:00. Ndryshe nga disa pritshmëri, por në përputhje me studimet gjatë shumë viteve, fleksibiliteti në fakt ka nxitur përmirësimin e produktivitetit të punonjësve. Në sondazhet që Neeley ka marrë nga kompani në një sërë industrish, 70 për qind raportuan rritje të produktivitetit midis punonjësve gjatë pandemisë.
“Duhet të besoni se ata janë mjaftueshëm inteligjentë dhe me qëllimin e mirë për ta kryer punën, duke marrë parasysh pasojat”, thotë ajo.
Kjo do të thotë se menaxherët duhet të jenë të kujdesshëm që të mos i trajtojnë punonjësit si fëmijë, duke diktuar rreptësisht se kur dhe ku duhet të punojnë. Për shembull, detyrimi që punonjësit të vuajnë nga një udhëtim i gjatë dhe i kushtueshëm për t’u paraqitur në zyrë në një numër të caktuar ditësh në javë, thjesht për t’u rraskapitur vetëm në zyrat e tyre, nuk shkon më, thotë Neeley.
“Ne kemi këtë nocionin që duhet t’i shohim njerëzit në mënyrë që të vlerësojmë ecurinë e tyre”.
“Të gjitha të dhënat e mëparshme tregojnë se njerëzit ndien të fyer kur detyrohen të rrinë në zyrë. Ata mendojnë, ju më besuat gjatë pandemisë. Pse nuk më besoni tani?”
Kjo nuk do të thotë se punonjësit duhet të kenë kontroll të plotë të orareve të tyre. Gjatë kohës kur kolegët duhet të punojnë në detyra të caktuara – për inovacion, nevoja specifike bashkëpunimi ose ndërtim ekipi – mund të preferohen takimet fizike. Por në vend që të diktojnë një qasje të vetme, thotë Neeley, drejtuesit e biznesit duhet t’i lejojnë individët dhe menaxherët të kuptojnë oraret që funksionojnë më mirë për ekipet e tyre specifike.
“Ndonjëherë duhet të jeni krah për krah për të bashkëpunuar – thotë Neeley, – por duhet të keni besim se njerëzit do të vijnë kur të jetë e nevojshme”.
- Ndaloni së numëruari ‘qëndrimin në karrige’
Si pasojë e besimit te punonjësit, menaxherët duhet të ndryshojnë gjithashtu mënyrën se si matin performancën e punonjësve, thotë Neeley.
“Ne kemi këtë nocionin që duhet t’i shohim njerëzit në mënyrë që të vlerësojmë rendimentin e tyre” – thotë ajo. “Është një nocion i vjetër, që përderisa ne mund t’i shohim ata, ata po shfaqin dhe pohojnë angazhimin e tyre.”
Ky fokus te “qëndrimi në karrige” ka qenë gjithmonë i gabuar, thotë ajo, por asnjëherë më shumë se tani, kur punonjësit punojnë në mjedise në distancë ose hibride, larg syve të mbikëqyrësve vigjilentë. Përpjekjet për të ripohuar metrikën e “qëndrimit në karrige” duke përdorur softuerin e teknologjisë së ndërgjegjësimit për të matur shtypjet e tastierës së kompjuterit ose për të monitoruar kohën e kaluar pa punuar, është një “katastrofë”, thotë Neeley.
“Është mbikëqyrje – dhe ata që kanë qenë të mbikëqyrur, thonë se është poshtëruese” – thotë ajo.
“U bë shumë e rëndësishme që menaxherët të pyesin: ‘Si po shkon? Si po ja kaloni? Si mund të të ndihmoj?’”
Në vend të kësaj, Neeley bashkohet me të ndjerin J. Richard Hackman, ekspert i psikologjisë organizative në Harvard, duke propozuar që menaxherët të kalojnë në tre indikatorë kryesorë të matjes së performancës: rezultatet, kohezioni në grup dhe mësimi dhe kënaqësia e punonjësve.
Përqendrimi në këto masa, thotë ajo, siguron që menaxherët po ndjekin atë që po realizohet në të vërtetë, në vend që të mikromenaxhojnë atë që duket si një ditë pune produktive. Në të njëjtën kohë, punonjësit duhet të trajnohen për të komunikuar rregullisht progresin e tyre në mënyrë që t’i mbajnë menaxherët të informuar.
- Mbështesni balancën punë-jetë
Një nga rezultatet e papritura të pandemisë ka qenë një vlerësim i ri për humanitetin e njerëzve, me menaxherët që u kushtojnë një vëmendje të re sfidave personale, thotë Neeley.
“U bë me të vërtetë e rëndësishme për menaxherët që të pyesin: ‘Si po shkon? Si po ia kalon? Si mund të të ndihmoj?’” Ndërsa jeta fillon të normalizohet, Neeley u kërkon menaxherëve që të vazhdojnë ta mbajnë këtë theks në mirëqenien e punonjësve. “Kur njerëzit punojnë nga shtëpia, ata po humbasin pasuritë e paluajtshme në familjet e tyre për kompaninë e tyre,” thotë Neeley. “Më e pakta që mund të bëni është të kujdeseni për gjendjen në të cilën ata janë.”
Ndërsa njerëzit hezitonin të flisnin për përgjegjësitë e tyre në shtëpi përpara pandemisë, nga frika se mos dukeshin jo plotësisht të përkushtuar ndaj punës, në këtë pikë ata duhet të ndihen të lirë të vazhdojnë të ndajnë çdo konflikt të lidhur me punën me të cilin mund të përballen. Dhe menaxherët duhet të dëgjojnë në mënyrë që të mund të përshtaten më mirë me rrethanat individuale të njerëzve kur është e mundur.
Studimet kanë treguar se inkurajimi i ndarjes me masë së këtyre historive dhe respektimi i kufijve të punonjësve, mund të ndihmojë në krijimin e besimit midis kolegëve, si dhe të nxisë një ndjenjë përkushtimi te punonjësit, të cilët ndjehen se mirëqenia e tyre po vlerësohet. “Kjo tregon se menaxherët po i kuptojnë punonjësit dhe po i mbështesin ata” – thotë Neeley. “A mendoni se ata po formojnë besnikëri? Absolutisht.”
Jepuni punonjësve tuaj atë që kanë nevojë
Pjesa më e madhe e këshillave të Neeley për realitetin e ri të zyrës lidhet me ofrimin ndaj punonjësve të hapësirës që u nevojitet dhe më pas t’u besohet për të bërë punën e tyre më të mirë. Këto mësime, thotë ajo, zbatohen në të njëjtën mënyrë, pavarësisht se ku punojnë, qoftë në zyrë apo në shtëpitë e tyre.
“Unë me të vërtetë besoj se punonjësit kanë qëllime të mira dhe nëse u jepen mjetet, fuqia dhe mbështetja, ata jo vetëm që do të punojnë shumë mirë për ju, por do të shkëlqejnë,” thotë Neeley. “Ne duhet t’i besojmë vetes, njerëzve tanë dhe të rrisim aftësitë tona se si të udhëheqim, si në zyrë ashtu edhe virtualisht.” / World Economic Forum