Në Shqipëri, Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, fatkeqësisht nuk i kushtohet rëndësia e duhur. Dhe, rrjedhimisht, kjo gjë çon në punonjës joproduktivë të cilët kërkojnë për mundësi më të mira punësimi diku tjetër, sesa të jenë besnikë ndaj punëdhënësit dhe të kontribuojnë në mënyrë optimale në performancën e kompanisë.
Dr. Peter Nientied * dhe Dritan Shutina **
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNj) është element i një rëndësie tejet të veçantë për kompanitë, sepse pa një forcë pune të përzgjedhur, të trajnuar dhe të motivuar, kompanitë nuk mund të përparojnë. Edhe pse me një gjë të tillë mund të bien dakord shumë vetë, në Shqipëri, Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, fatkeqësisht nuk i kushtohet rëndësia e duhur.
Dhe, rrjedhimisht, kjo gjë çon në punonjës joproduktivë të cilët kërkojnë për mundësi më të mira punësimi diku tjetër, sesa të jenë besnikë ndaj punëdhënësit dhe të kontribuojnë në mënyrë optimale në performancën e kompanisë.
Shkurtimisht, ky është edhe përfundimi i punës kërkimore të bërë nga Universiteti Polis, kërkim i cili kohët e fundit është botuar edhe në një revistë ndërkombëtare të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Është momenti i duhur që edhe ne të përmirësojmë praktikat e MBNj dhe ky artikull është një udhëzues i mirë në këtë drejtim.
Për të kuptuar më mirë situatën në Shqipëri, është bërë një punë kërkimore. Pas shqyrtimit të literaturës shkencore, menaxherët dhe profesionistë të ndryshëm të organizatave u pyetën për praktikat e tyre të MBNj. Vlerësimi i situatës u bë sipas një ankete të kryer në 77 kompani të ndryshme, ku u pyetën një grup i vogël (11-110 punonjës), një grup i mesëm (101-500 punonjës) dhe një grup më i madh me mbi 500 punonjës. Pjesa më e madhe e këtyre kompanive të anketuara ndodhen në Tiranë dhe në Durrës, dhe mendohet të jenë pjesë e segmentit modern të ekonomisë shqiptare. Të anketuarit dhanë vlerësimin e tyre në bazë të modelit shumë mirë të zhvilluar dhe të njohur me termin AMO, dhe që mbështetet në vlerësimin e Aftësive, Motivimit dhe Mundësive.
Sipas modelit AMO, punonjësit kanë performancën e tyre më të mirë kur ata: janë të Aftë ta bëjnë detyrën e tyre; kanë Motivimin e duhur; dhe u krijohen Mundësi dhe u jepet mbështetja e duhur në ambientin në të cilin punojnë.
Praktikat e aftësisë përfshijnë rekrutimin, përzgjedhjen, trajnimin dhe zhvillimin (aftësitë, njohuritë dhe mundësitë).
Praktikat e motivimit përfshijnë pagën e duhur, vlerësime dhe një feedback pozitiv dhe trajnime të ndryshme, mundësi për t’u rritur profesionalisht, etj.
Praktikat e mundësive përfshijnë autonominë për punonjësit, përfshirjen, rotacionin e punës, pjesëmarrje në punë në grup dhe në vendimmarrje.
Praktikat e burimeve njerëzore janë krijuar rreth kësaj logjike, që mund të shihet edhe në rezultatet e shfaqura në tabelën në fund:
Me një interval nga 1 deri në 5, mesatarja është 3 dhe sipas pyetësorit, rezultatet përfundimtare mund të ndryshojnë nga një minimum prej 15 në një maksimum prej 75. Në tabelën e mësipërme, pyetjet P1-P5 u referohen aftësive, pyetjet P6-P10 janë për Motivimin dhe pyetjet P11-P15 janë për Mundësitë. Minimumi për faktor (Aftësitë, Motivimi, Mundësitë) mund të variojë nga 5-25.
Pikët mesatare ishin më shumë rreth 3-it, duke rezultuar në total për faktor (nga 5 pyetje) duke filluar nga 15.3 në 16.8. Krahasuar me standardet ndërkombëtare, një rezultat i tillë është mjaft i ulët. Rezultatet midis kompanive kombëtare dhe atyre ndërkombëtare nuk shfaqin një diferencë të theksuar.
Rezultatet sugjerojnë se grupi i kompanive shqiptare ka adoptuar praktikat e MBNj që janë të pranishme edhe në kompanitë e huaja.
Bankat ndërkombëtare, për shembull, renditen shumë mbi mesataren, por nga ana tjetër, një kompani e madhe call center në pronësi të huaj dhe me një numër të madh punonjësish, kishte një rezultat që ishte ndër më të ulëtat në të gjithë grupin. Gjithashtu vlen të përmendet edhe fakti se kompanitë e mëdha nuk funksionojnë shumë më mirë se kompanitë më të vogla.
Gjithashtu, si pjesë e këtij sondazhi u zhvilluan intervista edhe me menaxherët dhe stafin e MBNj të kompanive të sektorit privat. Nga këto intervista, u konfirmua se shumica e filialeve të Korporatave Ndërkombëtare, i huazojnë politikat dhe sistemet e tyre të burimeve njerëzore nga kompania mëmë.
Pararendësit e tjerë në fushën e MBNj mund të gjenden në organizata me njerëz të specializuar, me arsim të lartë që janë në kontakt të drejtpërdrejtë me klientët, ose drejtojnë projekte të ndryshme dhe ofrojnë konsulencën e tyre për kompani të caktuara.
Krahasuar me menaxherët e përgjithshëm, profesionistët e BNj (me arsim ose përvojë ndërkombëtare) e kuptojnë shumë herë më mirë rolin dhe rëndësinë e BNj në progresin dhe performancën e një kompanie.
Ata theksojnë se marrëdhëniet konstruktive janë në të mirë si të punonjësve, ashtu edhe të kompanisë. Ata gjithashtu komentojnë mbi etikën e punës së punonjësve shqiptarë, e cila është e ndryshme nga ajo e punonjësve të Europës Perëndimore, një kulturë që vjen nga sistemi i tyre i kaluar komunist. Shumica e menaxherëve duhet të mbikëqyrin punonjësit e tyre, përndryshe rezultatet e tyre do të jenë të ulëta.
BNj duhet të ndihmojë menaxhimin që të gjejë dhe të vendosë ekuilibrin e duhur midis mbikëqyrjes dhe dhënies së më shumë përgjegjësive dhe autonomive ndaj punonjësve.
Stafi i Burimeve Njerëzore gjithashtu shpeshherë përmend mentalitetin e menaxherëve, si një faktor që ndikon dhe pengon zhvillimin e mëtejshëm të burimeve njerëzore. Nga intervistat tona me menaxherë të ndryshëm, ne arritëm në përfundimin se ata e kuptojnë dhe janë të ndërgjegjshëm për rëndësinë e të pasurit të punonjësve të mirë në kompaninë e tyre, por mbiemri i “mirë” shpeshherë u referohet punonjësve të zellshëm dhe të bindur dhe aspak atyre me aftësi kreative dhe sipërmarrëse. Në përgjithësi, ata nuk i kushtojnë aspak rëndësi investimit te punonjësit me anë të trajnimeve, udhëzimeve dhe në fund, vlerësimit të tyre me anë të shpërblimeve.
Menaxherët
E kuptojnë dhe janë të ndërgjegjshëm për rëndësinë e të pasurit të punonjësve të mirë në kompaninë e tyre, por mbiemri i “mirë” shpeshherë u referohet punonjësve të zellshëm dhe të bindur dhe aspak atyre me aftësi kreative dhe sipërmarrëse. Në përgjithësi, ata nuk i kushtojnë aspak rëndësi investimit te punonjësit me anë të trajnimeve, udhëzimeve dhe në fund, vlerësimit të tyre me anë të shpërblimeve.
Ne kemi hasur shumë pak menaxherë që e kuptojnë rëndësinë strategjike të MBNj, që është lidhja e MBNj dhe performancës. Nga intervistat e kryera, ne arrijmë në përfundimin se rritja e ndërgjegjësimit mbi rëndësinë e MBNj, për shembull, modeli AMO është një prej hallkave të para që do të ndikojë në përmirësimin e praktikave të prapambetura të MBNJ në Shqipëri.
Në përfundim vlen të theksohet sepse është shumë i rëndësishëm fakti se sa shumë firma dështojnë në zbatimin e një Menaxhimi efikas të Burimeve Njerëzore.
Nëse kompani të ndryshme arrijnë t’i japin përgjigje një pyetjeje strategjike të MBNJ, atëherë rezultati mund të jetë me të vërtetë shumë produktiv për ta: Si mund që punonjësit e një kompanie të kontribuojnë në mënyrë optimale në strategjinë dhe inovacionin e saj dhe si lidershipi duhet t’ia lehtësojë punonjësve rrugën që ata të kenë mundësi të japin këtë kontribut optimal.
Pikënisja e duhur për nxitjen dhe rritjen e vëmendjes ndaj MBNj do të jetë një prej çështjeve kryesore të MBNj dhe një performancë më e mirë e kompanisë, duke shpjeguar se ndërhyrjet pozitive në lidhje me faktorët e modelit AMO (Aftësitë, Motivimi dhe Mundësitë) ka shumë mundësi që të japin rezultatet e tyre të dukshme në një periudhp afatmesme.
Arsimi i lartë, institucionet e biznesit dhe qeveria duhet të rrisin ndikimin për ndërgjegjësimin dhe mbështetjen e kompanive, që të modernizojnë më tej Menaxhimin e Burimeve Njerëzore.
Në të gjithë Europën Qendrore dhe Lindore (EQL), studimet mbi MBNj tregojnë se organizatat janë shumë larg nga ato të Europës Perëndimore. Duke qenë se një mirëmenaxhim i Burimeve Njerëzore nuk kërkon sasi të mëdha parash, në pjesën lindore të Europës një prapambetje e tillë në këtë drejtim i atribuohet sistemit qeverisës komunist të së kaluarës, edhe pse në fakt tashmë kanë kaluar mbi 25 vite.
Disa nga çështjet kryesore që evidentohen nga studime të ndryshme në Europën Lindore në këtë drejtim janë si më poshtë:
– Organizatat nuk mund të etiketohen si konkurruese dhe nuk janë vende që ngjallin interes për punonjësit konkurrues dhe të orientuar drejt rezultateve sa më të larta;
– MBNj nuk është një nga prioritetet e menaxherëve të niveleve të larta;
– Menaxherët i kushtojnë më shumë rëndësi çështjeve të tjera si prodhimi, planifikimi, kontrolli dhe strategjia, duke krijuar edhe një hendek të madh në vlerësimin dhe kuptimin e anës njerëzore të punonjësve të tyre;
– Menaxherët nuk i shohin punonjësit si një prej faktorëve kryesorë që ndikon në rritjen e konkurrencës së vetë kompanisë së tyre;
– Departamentet e BNj janë kryesisht më shumë të fokusuar në administrimin e personelit dhe jo në një menaxhim më të mirë të BNj për ta çuar këtë të fundit në një nivel më të lartë.
Rezultatet e publikuara të studimit mund të gjenden në artikullin: Praktikat e punës me performancë të lartë në Shqipëri, Revista e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore 20 (2), http://www.jhrm.eu/2017/10/12-high-performance-work-practices-in-albania/
* Profesor në Universitetin Polis të Tiranës, për inovacionin, sipërmarrjen dhe kërkimin e aplikuar dhe profesor i asociuar në Institutin për Studime të Strehimit dhe Zhvillimit Urban – Universiteti Erasmus Rotterdam, Holandë.
** Drejtor i Institutit Co-PLAN për Zhvillimin e Habitatit, Tiranë
Ky është artikull ekskluziv i Revistës Monitor, që gëzon të drejtën e autorësisë sipas Ligjit Nr. 35/2016, “Për të drejtat e autorit dhe të drejtat e lidhura me to”.
Artikulli mund të ripublikohet nga mediat e tjera vetëm duke cituar “Revista Monitor” shoqëruar me linkun e artikullit origjinal.