Transformimi i Nevojshëm i Sipërmarrjeve Shqiptare, pengesat që po i çojnë drejt humbjeve të mëdha

05/10/2018 8:07 PM 4 komente

Bizneset si organizma të krijimit të vlerës ekonomike

 

Nga Elvis Ziu*

Bizneset janë thelbësore për një ekonomi për të ecur përpara. Mendoni se çfarë mund të ishte rritja e ekonomisë amerikane sot, nëse i heqim ndikimin që kanë kompani si Walmart, Amazon, Apple etj. Të ardhurat e vetëm pesë kompanive më të mëdha në Amerikë përbëjnë 7% të GDP amerikane në vitin e fundit. Gjithashtu, ato mbartin vlerë ekonomike për të ardhmen – mendoni një kompani si Apple që vlerësohet sot në bursë për 1 trilion dollarë.

Për të njëjtën arsye, ndikimi i cilësisë së dobët në menaxhimin e bizneseve mund të sjellë pasoja katastrofike. Mjafton të kujtojmë efektet në ekonominë amerikane dhe atë globale të krizës së fundit financiare të rezultuar nga praktikat e investimit të disa korporatave financiare në Amerikë.
Bizneset janë organizma që krijojnë apo shkatërrojnë vlerë ekonomike. Ato shkatërrojnë vlerë ekonomike edhe kur rriten apo janë me fitim. P.sh. nëse proceset e krijimit të vlerës në biznes nuk janë optimale, atëherë pavarësisht rritjes apo fitimit, resurset njerëzore, kapitale etj., të përdorura në biznes, nuk japin kontribut maksimal në krijimin e vlerës ekonomike. Biznese të tilla, me kalimin e kohës, eliminohen ose nëse mbesin në ekonomi dhe e pengojnë atë të rritet.

Ka evidencë të mjaftueshme për lidhjen që ekziston mes cilësisë së menaxhimit të kompanive dhe vlerës së krijuar në ekonomi, siç tregon dhe analiza e shprehur në grafikun më poshtë, e realizuar në kuadër të studimit mbi raportin botëror të menaxhimit të prodhimit.

 

 

Bizneset shqiptare

Biznesi shqiptar, si në gjithë vendet e tjera, në këtë çerekshekulli ka krijuar vlerë. Por pa dyshim që ka pasur dhe mjaft vlerë të humbur. Raste të tilla janë qartësisht të identifikueshme kur shikojmë të dhëna për falimentime apo rezultate të dobëta financiare të kompanive të ndryshme apo dhe kur shohim efektet në tregun bankar nga kompani të cilat nuk arrijnë të kthejnë borxhet, duke rritur NPL të Shqipërisë në nivele rekord për Europën. Megjithatë, vlera më e madhe e humbur është e pamatshme. Ajo ka të bëjë me koston oportune që vjen nga mosfunksionimi si duhet i kompanive, së paku në përputhje me praktika të njohura ndërkombëtare të menaxhimit strategjik e operacional e më tej, në mungesën e aftësisë së tyre për të krijuar inovacion përtej tyre.
Ka disa çështje që qartësisht krijojnë pengesa në evoluimin e kompanive shqiptare drejt optimizimit dhe inovacionit.

I. Ndikimi nga kultura e Start-up-it

Zhvillimi i sektorit privat në Shqipëri është dominuar nga Start-up-et. Në mungesë të investimeve të huaja sinjifikative, biznesmenët shqiptarë morën nismën që në dekadën e parë të tranzicionit dhe filluan aktivitetin e biznesit, kryesisht duke mbuluar nevoja të tregut të brendshëm në ato industri që shfaqen kërkesë. Në këtë fazë të parë, biznesi start-up lufton kryesisht për ekzistencë duke u kapur fort pas impenjimit e sakrificës së sipërmarrësit kryesor e pa shumë sofistikime në menaxhim.

Shumë biznese vijojnë të aplikojnë dhe sot atë kulturë menaxhimi që karakterizohet nga:
– organizata të sheshta, pa nivele të ndërmjetme menaxheriale
– procese drejtimi e operative informale
– mungesë planifikimi, etj.
Mënyra e operimit në fazën e Start-up-it është efektive për atë fazë por nuk lejon që më tej kompania të përmirësojë modelin e saj të krijimit të vlerës dhe e pengon të rritet në mënyrë të shëndetshme.

II. Paqëndrueshmëria e modelit të avantazhit konkurrues

Në fazën e dytë të zhvillimit të biznesit shqiptar në shumë tregje u arrit ngopja dhe konkurrenca bëri që të fillojë filtrimin e kompanive në bazë të aftësive që ato kishin për të krijuar vlerë në modelin e tyre të biznesit. Ata që mbijetuan e bënë këtë duke arritur të mbajnë një avantazh konkurrues, p.sh., si pasojë e kostove në burim, e një aftësie më të mirë për ta marketuar produktin e shërbimin, aksesit ndaj kapitalit etj. Megjithatë, një pjesë e kompanive siguruan avantazh konkurrues përmes mënyrave të tjera si: evazioni fiskal, marrja e projekteve me fonde publike në konkurrencë jo të drejtë etj. Ky kombinim i krijimit të avantazhit konkurrues në forma formale e joformale ishte i paqëndrueshëm dhe e bëri dhe më të vështirë e ndonjëherë dhe të padobishëm adoptimin e praktikave të shëndosha të menaxhimit të biznesit

III. Orientimi i investimeve për zhvillimin e modelit të biznesit

Në fazën e tretë, bizneset më të suksesshme që mbizotëruan filluan të investojnë në 2 drejtime: në biznesin e tyre kryesor apo në biznese të reja që ishin pjesë e zinxhirit furnizues të industrisë së tyre apo në industri të tjera. Kjo do të ndihmonte për të shmangur dhe ciklin rënës që vjen gjithmonë pas rritjes e maturimit.

Megjithatë, pothuaj të gjithë vlerat e investimeve duket se shkojnë në drejtim të aseteve ose rritjes së ciklit operativ (duke blerë më tepër inventar etj.). një pjesë mjaft e vogël ka shkuar në përgjithësi në për trajnim e zhvillim të stafit, përmirësim të strukturave organizative, transformim bazik menaxherial dhe një pjesë e pakonsiderueshme për përmirësim të proceseve, zbatim të standardeve bashkëkohore të menaxhimit të resurseve, inovacion, menaxhimi strategjik, dixhitalizim e automatizim, etj.
Kjo njëanshmëri në investime ka krijuar risqe të mëdha, pasi e ka vënë dhe më tepër nën presion modelin ekonomik dhe menaxherial të kompanive. Shpeshherë janë vënë re që investimet kanë dështuar, jo sepse përbënin ide të gabuar biznesi, por sepse nuk kishte kapacitete të mjaftueshme menaxheriale e procese solide të krijimit të vlerës e menaxhimit të riskut.

IV. Menaxheri Pronar përkundrejt Menaxherit Profesionist

Për shumë arsye, shumica e bizneseve në Shqipëri vazhdojnë të drejtohen prej pronarëve që i kanë themeluar dekada më parë. Kjo praktikë ka avantazhet e veta, sidomos në fazat fillestare të zhvillimit të biznesit, por dhe në rastet kur pronari është vetë një motor i ideve inovative dhe përmes realizimit të ideve të tij në kompani, krijon avantazh konkurrues. Mjafton të kujtojmë këtu shembullin e mirëdokumentuar të themeluesit të Apple, Steve Jobs.

Megjithatë në shumicën e rasteve nuk kemi të bëjmë me një situatë të tillë. Pronarët nuk janë profesionistë të menaxhimit dhe stili i tyre shpeshherë impulsiv, i pastrukturuar dhe i ndikuar nga lidhja emocionale që kanë me biznesin që kanë themeluar mund të rezultojë në vendime mjaft të gabuara.

Grafiku më poshtë analizon dhe performancën e menaxhmentit në varësi të lidhjes me strukturën menaxheriale (marrë nga Harvard Business Review, dhjetor, 2017):

 

 

Në Shqipëri e dallojmë qartë modelin e kompanive kryesisht të huaja (p.sh. Bankat) që kanë struktura menaxheriale profesionale, të shkëputura nga pronarët që funksionojnë në një sistem qeverisje të balancuar nga sistemi i kompanive shqiptare, ku mungon ky sistem qeverisjeje.
Kjo prezencë e theksuar e pronarëve në menaxhim ka ndikuar që të mos bëhen përparime të ndjeshme në drejtim të praktikave menaxhuese brenda biznesit të tyre. Për më tepër, ka pasur ndikim negativ dhe në sektorin privat shqiptar në tërësi, duke penguar zhvillimin e një klase të mirëfilltë profesioniste, së paku për sa i përket menaxhmentit të lartë (pozicionet C-Suite).

V. Niveli i ulët i integrimit ndërkombëtar

Shqipëria vazhdon të ketë një nivel të ulët integrimi me tregun ndërkombëtar. Niveli ynë i eksporteve mbetet i ulët dhe kompanitë shqiptare vazhdojnë të realizojnë vlerën kryesisht në tregun vendas. Kjo ilustrohet dhe nga grafiku më poshtë, edhe kur e krahasojmë me vende të ngjashme në rajon që janë vende në zhvillim.

 

 

Ky orientim në tregun vendas ka bërë që dhe kërkesa dhe aftësia për të adoptuar praktika menaxheriale më të sofistikuara të mbetet e ulët. Presioni për transformim dhe në sektorin e biznesit do të rritet, ndërkohë që Shqipëria përpiqet të integrohet në BE, por sidomos si pasojë e globalizimit dhe zhvillimeve teknologjike që mundësojnë ofrimin e shërbimeve dhe produkteve nga një cep i globit në tjetrin dhe bëjnë që kompanitë shqiptare të konkurrojnë me ato botërore.

Fushat Kryesore të Transformimit

Sigurisht që çdo biznes është i ndryshëm dhe secili rast duhet parë me kujdes në lidhje me çfarë lloji transformimi kërkohet që të përfitojë një kompani që prodhon vlerë në maksimumin e potencialit të vet dhe që të arrijë të krijojë e të mbrojë avantazh konkurrues. Megjithatë, për pasojë të ndikimit të fortë të faktorëve të sipërpërmendur duket se pjesa më e madhe e bizneseve shqiptare kanë nevojë për ndërhyrje në terma afatshkurtër në këto 7 fusha:

1. Përmirësimi i qeverisjes në tërësi:

Kjo nuk nënkupton thjesht themelimin e një bordi të pavarur apo krijimit të një hapësire mes menaxhmentit dhe pronësisë. Përmirësimi i qeverisjes sigurisht duhet të fokusohet në majat e organizatës dhe të gjejë një model udhëheqjeje sa më optimal, por njëkohësisht të zbresë dhe në nivelet e mesme dhe më të ulëta drejtuese.

2. Zhvillimi i proceseve formale të planifikimit strategjik

Procesi i planifikimit strategjik në shumë kompani shqiptare nuk bëhet realisht. Ai kryesisht është në “mendjen e pronarit” dhe ndodh që edhe menaxhmenti i lartë shpeshherë nuk është tërësisht i qartë për vizionin që do të ndiqet apo për objektivat e strategjitë. Është thelbësore që procesi i planifikimit strategjik të jetë gjithëpërfshirës dhe i strukturuar dhe produktet e tij të jenë më tej trungu i çdo nisme, qoftë në planin e investimeve e transformimeve të brendshme apo dhe i qasjes në treg.

3. Vertikalizimi i strukturave menaxheriale

Organizatat duhet t’u largohen modeleve të sheshta ku pronari apo drejtuesi kryesor mbikëqyr shumë njësi apo persona duke ulur ndjeshëm cilësinë e menaxhimit, qoftë në aspektin mbikëqyrës apo të zbatimit të proceseve, por dhe atë të mbështetjes që i duhet dhënë stafit në nivelet e ulëta. Proceset drejtuese duhet të delegohen në nivele të ndryshme menaxhimi, duke krijuar dhe qartësi në lidhje më objektivat dhe përgjegjësitë e secilit nivel.

4. Optimizimi i proceseve kritike

Organizata që operojnë prej vitesh në mënyrë të njëjtë apo të ngjashme apo që kanë përthithur organizata të tjera duhet të analizojnë me urgjencë proceset e tyre kritike (ato që konsumojnë më shumë resurse apo që kontribuojnë më shumë në krijimin e vlerës). Më tej duhet që të bëhet riinxhinierizimi i këtyre proceseve që ato të optimizohen. Pas optimizimit, është kritike të zhvillohet dhe faza e dixhitalizimit dhe automatizimit.

5. Transformimi i departamenteve të Financës dhe Burimeve Njerëzore

Departamenti i financës në shumë organizata është kryesisht një departament kontabiliteti, i raportimit fiskal dhe trajtimit të pagesave e inventarit. Është thelbësore që ky departament të orientohet në një departament strategjik, ku të ndërthuren planifikimi financiar, raportimi, analiza e investimeve, kontrolli e risku financiar etj. Ngjashëm duhet të zhvillohet dhe departamenti i burimeve njerëzore, që të mundësojë menaxhimin e duhur të kapitalit njerëzor.

6. Menaxhimi i kapitalit njerëzor

Burimet njerëzore që zotëron kompania janë më tepër se burime. Ato përfaqësojnë një kapital po aq të vlefshëm, e shpeshherë më tepër, se kapitali financiar. Ky kapital duhet zhvilluar me kujdes në mënyrë që kompania të marrë përfitimet e duhura. Kritike këtu janë ndërtimi i proceseve cilësore për rekrutim e zhvillim, vlerësimi i performancës dhe sistemi i karrierës, incentivimi etj.

7. Menaxhimi i kontrolleve dhe risqeve

Disa organizata kanë filluar të zhvillojnë departamentet e auditimit të brendshëm dhe kjo është shenjë pozitive. Megjithatë mbetet për t’u bërë një punë e madhe në lidhje me funksionalizimin e këtyre departamenteve që të krijojnë vlerë për kompaninë, sidomos në drejtim të orientimit të tyre drejt riskut, lidhjen me qeverisjen, zhvillimin e teknikave të auditimit etj. Ngjashëm, kompanitë duhet të analizojnë me kujdes inventarët e risqeve ndaj të cilave ato ekspozohen dhe të ndërtojnë sisteme kontrolli efektive dhe për çdo risk të identifikojnë qartë strategjitë e adresimit të riskut.

Me adresimin e këtyre çështjeve, do të përfitojmë kompani që do të jenë maksimizuese të vlerës, si për aksionerët dhe për palët e tjera të përfshira në biznes si financuesit, punonjësit, rregullatorët shtetërore etj. Mbi të gjitha do të kemi kompani cilësore të cilat do të jenë në gjendje të konkurrojnë dhe në tregun ndërkombëtar.

*MBA, CPA, CA
www.linkedin.com/in/elvisziu

4
Komente

avatar
4 Comment threads
0 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
3 Comment authors
AnaTomiAnonymousemu Recent comment authors
  Subscribe  
newest oldest most voted
Notify of
Ana
Guest
Ana

Te gjithe kane turnover mbi 20% se nuk jane te organizuar si duhet e te gjithe ankohen se fajin e kane punonjesit. Ekonomia nuk ka per tu rritur me shume se 4% ne vit me keto biznese qe kane kete organizim te dobet.

Tomi
Guest
Tomi

E vertete. Kam punuar ne Finance ne Tirane e Toronto. Kompanite ne kanada jane krejt ndryshe te organizuara.

Anonymous
Guest
Anonymous

Nje skanim shum i mire i gjendjes se biznesit shqiptar qe ka ngelur ne vend nderkohe qe bota perreth ecen me hapa te shpejte. Penalizohemi jo vetem nga cilesia e
dobet e qeverise por dhe e kompanive…

emu
Guest
emu

Artikulli eshte thuajse amorf mbi gjendjen e kompanive shqipetare…Ka ikur koha e grafikeve nga media nderkombetare..NUk arrita te lexojme shume se gjysmen..