Si e fitojnë kompanitë besimin e investitorëve?
Nga Gentiana Hykaj*
Ngahera, në organizata të ndryshme, është debatuar për vlerën e një aseti të paprekshëm: “Vlera e drejtuesve”. Debatet mbi dilemën sesi mund të matet diçka që është lënë në shportën e aseteve të paprekshme për një kohë të gjatë kanë nxitur grupe interesi qoftë nga arena akademike, biznesi dhe arena sociale të studiojnë sjelljet dhe arsyet që çojnë në harresë të një vlere kaq të dobishme. Ky është dhe qëllimi i studimit “Leadership Premium”, në të cilin “Deloitte” përcjell qartë mesazhin mbi rëndësinë që kanë drejtuesit në performancën e kompanisë, në kuptimin bazë, por edhe në vlerën e kapitalit.
Kur flasim për një drejtues efektiv kemi në mendje tre detyra kryesore: dhënien e udhëzimeve, ekzekutimin e strategjisë dhe krijimin e një ambienti sa më kreativ e bashkëpunues. Në parim tingëllon e thjeshtë, por realiteti tregon se ekzekutimi është një nga arsyet primare pse shumë kompani dështojnë pavarësisht strategjive të tyre të suksesshme. Sfida e radhës për shumë drejtues është ruajtja e balancës midis nevojave aktuale dhe nevojave të së ardhmes, ndaj është e rëndësishme që drejtuesit të krijojnë mekanizma apo procese brenda kompanisë që i lejon ata të fokusohen në zhvillimin e mëtejshëm dhe afatgjatë të kompanisë së tyre.
Bazuar në studimin “Leadership Premium” të kryer nga “Deloitte” del në pah se vlera e drejtuesve mund të kuantifikohet. Në këtë studim janë analizuar aftësitë manaxheriale të drejtuesve të disa kompanive, kryesisht në industrinë e shërbimit financiar, telekomunikacionit, zhvillim dhe kërkim etj., ku është ndjekur ecuria e këtyre kompanive bazuar në aftësitë e drejtuesve të tyre. Rezultatet tregojnë se hendeku midis vlerës së një kompanie me drejtues efikasë dhe një kompanie me drejtues jo efikasë është rreth 35.5%. Vlera e kompanisë me drejtues efikasë rritet me 15.7%, në kontrast vlera e kompanisë me drejtues jo efikasë shënon rënie me 19.8%. Disa prej analistëve, pjesë e këtij studimi të “Deloitte”, kanë deklaruar se aftësia manaxheriale e drejtuesve brenda një kompanie është tregues i duhur për të ndërmarrë ose jo investime në aksionet e kësaj kompanie.
Cilat janë mesazhet që dalin nga studimi?
Së pari: Vlera e drejtuesve varion nga njëra industri tek tjetra.
Ndër industritë e vëzhguara, tregu i mallrave të konsumit renditet më lart për sa lidhet me vlerën e drejtuesve brenda kompanisë, duke u përfaqësuar me 21% të kapitalit të kompanisë. Në krahasim për industrinë e Telekomunikacionit, Media dhe Teknologji (TMT) kjo përqindje përfaqëson 14% të kapitalit të kompanisë.
Këto shifra të dala nga ky studim tregojnë se kompanitë e drejtuara nga drejtues efikasë mund të krijojnë impakt në ata sektorë ku rangu i produkteve është i standardizuar.
Në ata sektorë ku kërkimet zhvillimore (R&D) janë të ulëta, performanca e drejtuesve reflektohet menjëherë në rezultatet financiare, e cila lehtëson monitorimin dhe matjen e impaktit të drejtuesve.
Në kontrast, industri të ngjashme si Telekomunikacioni dhe Media të cilat vazhdimisht pësojnë zhvillime të shpejta dhe ristrukturime, impakti i perfomancës së drejtuesve, në rezultate konkrete shpesh është i vonuar dhe si rrjedhojë është vështirë të kuantifikohet kontributi i tyre.
Së dyti: Drejtuesit e kompanive të vogla zotërojnë vlerë të madhe.
Në të gjitha tregjet dhe industritë, bihet dakord se drejtuesit e lartë në kompanitë e vogla kanë pushtetin të influencojnë pozitivisht ose negativisht krahasuar me kolegët e tyre, të cilët drejtojnë kompanitë e mëdha. Në kompanitë e vogla, kompanitë e sapokrijuara dhe ato me rritje të shpejtë, niveli i riskut është më i lartë sesa në kompanitë ose organizatat e maturuara dhe vendimet e marra nga drejtuesit në fund të fundit janë ato që përcaktojnë nëse kompania do ta drejtojë riskun me sukses ose jo. Për më tepër, vendimet e drejtuesve në kompanitë e vogla kanë tendencën të jenë më pak të kufizuara për shkak të numrit të vogël të proceseve apo protokolleve, gjë që u jep liri për të alternuar drejtimin e kompanisë. Nëse vlera e drejtuesve në kompanitë e vogla është shumë më e lehtë për t’u identifikuar dhe vlerësuar, në kompanitë dhe organizatat e mëdha, vlera kërkon kohë për t’u vënë re, shpeshherë e krahasuar me lëvizjen e tankeve që, edhe pse në drejtimin e duhur, vështirë të identifikohen në kohë.
Sfida – maksimizimi i kthimit të vlerës së aksioneve nëpërmjet drejtuesve.
Sfida për çdo CEO është të maksimizojë vlerën e aksioneve në terma afatgjatë. Cili është modeli i duhur i drejtuesve që çojnë kompaninë drejt suksesit afatgjatë?
Drejtimi i një organizate në kohë të pasigurta iu kërkon drejtuesve të zbatojnë strategji mikse për të siguruar suksesin e kompanisë së tyre. Drejtuesit janë ata që duhet të identifikojnë dhe aplikojnë taktika dhe strategji, të cilat më së miri përputhen dhe funksionojnë në organizatën e tyre. Megjithatë, nuk ekziston një mënyrë standarte për të drejtuar një kompani. Gjithccka varet nga konteksti!
Disa principe aplikohen pavarësisht sektorit apo situatave në të cilën ndodhet kompania. Detyrat themelore nga njëri drejtues tek tjetri nuk variojnë shumë. Në fund, çdo drejtues duhet të përcaktojë drejtimin, të ndërtojë angazhimin nëpërmjet forcës punëtore, ekzekutojë strategjinë, në mënyrë efektive dhe të identifikojë produkte, shërbime dhe mënyra të reja pune.
Tre janë komponentët që analizohen për gjetjen e vlerës së drejtuesve që ndikojnë në vlerën e kompanisë dhe fitojnë besimin e investitorëve:
a) Strategjia e qartë – një strategji e qartë është vlera më e madhe që një kompani mund të sigurojë. Njohja e tregut është një faktor determinues.
Në lidershipin e kohëve të sotme, gjithçka lidhet me drejtimin e transformimit dhe lëvizjen përpara. Në një mjedis dinamik dhe të pasigurt, përcaktimi i strategjisë është padyshim thelbësore dhe detyra më e rëndësishme për çdo drejtues. Organizatat duhet të vendosin ku dhe në cilat baza ato do të konkurrojnë. Qartësia është kritike.
Si mund drejtuesit të konkludojnë drejt një strategjie të qartë?
Së pari, drejtuesit duhet të kenë një vizion të qartë: ku duan të shkojnë dhe si do ta arrijnë. Të hartojnë plane jo shumë “urdhëruese”, por plane të atilla që u lënë hapësirë njerëzve për të krijuar të ardhmen.
Së dyti, drejtuesit duhet të sigurohen që strategjia reflekton rrethanat me të cilat ata përballen, tregun në të cilin operojnë dhe të gjithëpërfshijnë objektivat e tyre.
Së treti, drejtuesit duhet të tregojnë qëndrueshmëri dhe angazhim. Studimi tregon që një pjesë e konsiderueshme e kompanive kanë dështuar të jenë të suksesshme në plane afatgjata për shkak të mosangazhimit të duhur apo integritetit ose janë detyruar të anashkalojnë objektivat e mëparshme, duke u fokusuar në objektiva të tjerë, duke impaktuar drejtpërsëdrejti në suksesin dhe jetëgjatësinë e biznesit në të cilin operojnë.
b) Ekzekutim i suksesshëm
Ekzekutimi me sukses i strategjive sigurohet nga kushtet dhe sistemet e duhura brenda kompanisë, megjithatë në pjesën dërrmuese të kompanive ekziston besimi se i vetmi diferencues në terma afatgjatë është kapitali njerëzor. Si rrjedhojë, prioritet për kompanitë mbetet investimi në njerëz, i cili do të sigurojë realizim dhe përmbushje me sukses të objektivave dhe qëllimeve të përcaktuara nga kompania.
Nga studimi i “Deloitte”, më tej, del në pah se janë katër detyra thelbësore që sigurojnë bashkëpunim efektiv dhe ekzekutim të suksesshëm të strategjisë nga punonjësit.
Besimi – Drejtuesit e lartë duhet të besojnë te strategjia e kompanisë duke e reflektuar qartazi në komunikimin e tyre të përditshëm me çdo dhe secilin punonjës që është i përfshirë në zbatimin e strategjisë. Drejtuesit e lartë duhet të ndërtojnë një sens angazhimi të fortë te fuqia punëtore.
Përkatësia – Njerëzit duhet të identifikohen me organizatën. Ata duhet të lidhen me organizatën emocionalisht dhe ta ndiejnë që i përkasin. (Investitorë nga Forumi Botëror Ekonomik i Davos në vitin 2012 na kanë treguar se ata janë në kërkim të drejtuesve të cilët artikulojnë qëllime afatgjata të cilat shikojnë përtej gjenerimit të parave).
Sjellja – Drejtuesit e mirë e përshtasin stilin e drejtimit në varësi të sfidave me të cilat ata përballen në punën e tyre duke u qëndruar besnikë vlerave të tyre. Gjithmonë e më shumë, investitorët synojnë drejt kulturave të biznesit që tipar kryesor kanë respektin për individin dhe punën në grup.
Aftësia – Njerëzit duhet të kenë aftësinë, burimet dhe infrastrukturën për të ofruar; duhet të ekzistojë një strukturë që mbështet qëllimet strategjike. Efektiviteti është aftësia e drejtuesve për të mbajtur atë për çka ata janë zotuar, nëpërmjet njerëzve të tyre
c) Një kulturë risie – Inovacioni
Kompanitë, për të qënë lider në treg duhet të performojnë më lart dhe përtej pritshmërive të tregut. Risia – Inovacioni është çelësi që diferencon një kompani nga kompanitë e tjera të ngjashme.
Kompanitë e sotme të suksesshme në inovacion kanë kultivuar në strukturat e tyre një kulturë bashkëveprimi, ku njerëzit gjenerojnë ide, dështojnë në ide dhe fillojnë sërish. Risia/Inovacioni nuk duhet të bazohet vetëm në rekrutimin vit pas viti të ideatorëve të rinj jashtë kompanisë, por është shumë e rëndësishme të kuptohet që risia/inovacioni duhet të identifikohet nga potencialet brenda kompanisë. Një kulturë risie është një kulturë bashkëpunimi, që kërkon të jesh i hapur ndaj ideve të reja të të tjerëve dhe pasja e strukturave që u mundësojnë punonjësve bashkëpunim.
Karakteristikat e drejtuesve efikasë
Sipas analizës së nxjerrë nga studimi i “Deloitte”, pritshmëritë ndaj një drejtuesi efikas përmblidhen në dy kategori: aftësia dhe cilësitë personale
Aftësitë ndahen si më poshtë:
1- Drejtimi i konkurrueshmërisë dhe risia
2- Dhënia e udhëzimeve dhe formulimi i qartë i qëllimeve
3- Marrja e vendimeve efektive
4- Të frymëzojnë të tjerët për të vepruar
5- Zhvillimi i njerëzve
6- Ndërtimi i grupeve me performancë të lartë
Të gjitha këto aftësi qëndrojnë në kërkesën për një strategji të qartë, zbatim të suksesshëm dhe investim në inovacion. Për më tepër, reflektojnë një tjetër gjetje të studimit, njohjen e rëndësisë së gjithë skuadrës drejtuese dhe menaxherëve të një organizate. Sot puna në grup është çelësi i suksesit të një kompanie. Ka ikur koha e “CEO’s hero”. Nëse do të operosh në mënyrë efektive duhet të kesh menaxherë të lartë dhe të mesëm të mirë. Për rrjedhojë, analistët janë në kërkim të organizatave, të cilat janë të afta të ndërtojnë grupe, të zhvillojnë njerëz dhe “të korrin rezultatet nga performanca e të tjerëve”.
Cilësitë personale
“Sfida për kompanitë është që të përmirësojnë dhe sigurojnë qeverisje të mirë pa krijuar burokraci të tepërta apo risi mbytëse”
Analistët në studimin tonë vlerësojnë integritetin, ndershmërinë dhe përulësinë. Ata kërkojnë atë që quhet “Kurajë Morale” – aftësia për të njohur dobësitë personale dhe për të qëndruar të pacenueshëm nga idetë e të tjerëve.
Po si gjykohet nëse dikush i ka këto cilësi?
Padyshim që mënyra sesi drejtuesit komunikojnë është çelësi për ata. Një komunikim i dobët me komunitetin e investitorëve është shkatërruesi kryesor i besimit mbi grupin drejtues.
Një faktor tjetër është dhe stili i drejtimit. Despotizmi dhe autokracia janë të pabesueshme. “Jam i shqetësuar nga një person që dominon në kompani”, shprehet një analist financiar në Japoni….
Fakti është i qartë se një egoist dhe autokrat nuk do të vendosë në plan të parë interesat afatgjata të investitorëve. Ai vështirë se dëgjon dhe zhvillon potencial te të tjerët.
Që kompanitë të jenë të besueshme duhet të drejtohen nga drejtues të cilët mendojnë qartë dhe shpejt, zotërojnë aftësitë praktike për të zbatuar me efektivitet strategjitë e përcaktuara dhe aftësinë për të ndërtuar grupe dhe frymë bashkëpunimi.
Drejtuesit, të cilët dështojnë të komunikojnë efektivisht dhe ndershmërisht, humbasin besimin te analistet. Që të jemi të përgatitur për sfidat e së ardhmes duhet të jemi të vetëdijshëm për “vlerën e drejtuesve”.
*Senior
Departamenti Konsulences
Deloitte Albania